從最初以酒水破題到后來涉及整個大食品領域，乃至區域特色產品，煙草在非煙領域越走越遠，并嘗試著從卷煙供應商到快消產品經銷商轉變。這不僅是工作內容的轉型，更意味著發展思路的全新轉變。從煙草品牌培育到非煙商品運營，到底隔了多遠？
第一，用快消思維來運營非煙商品。所謂“隔行如隔山”，大食品領域競爭激烈，在產品同質化背景下，進貨渠道和產品批發價決定了盈利能力，也就決定了經銷商的競爭力。
不同于煙草行業單一的產品來源，白酒、紅酒、洋酒、茶葉等產品品質差異高低不一，進貨渠道復雜多變，產品價格浮動變化大。商業公司在進入這些領域之前，必須要對當地快消品渠道進行深入摸排，先了解市場基本情況，再酌情進入。
第二，搭建完整的非煙項目運營架構。在產品運營上，品質把控是基礎門檻，商品批發價才是關鍵。煙草行業由于體制的限制，在產品引入和價格談判上并不占據優勢。
不少地區的零售戶反映，煙草的非煙商品進貨價要遠高于其他渠道，這導致產品零售價和讓利空間受到極大限制，用卷煙品牌培育思維是難以做好非煙商品運營的。
為此，商業公司在非煙運營上必須成立專門的運營部門，與營銷中心完全進行區隔，并賦予運營部門和運營人員以較大的自主權，充分利用煙草的終端優勢與產品供應商進行談判。
同時，在運營初期，要給零售戶以較大的利潤空間，而非采用與卷煙捆綁的方式來強制零售戶訂貨，形成較大的社會庫存，最終打亂整個產品價格體系。而且，這一現象已經在部分地區出現，并且形成了較大的矛盾沖突。
第三，讓專業的人做專業的事。搞好非煙商品運營，關鍵在人。人員無非來源于兩個渠道：一方面是客戶經理轉型，另一方面是引入外援。
在非煙商品運營上面，一定要有熟悉快消品運營的專業人士進行指導并實操，在產品運營上要尊重專業人士的意見，而非將訂貨數據和銷售數據作為評判非煙商品運營的唯一標準。
此外，要充分發揮外援的帶頭作用，以“師徒制”的方式帶領煙草內部人員進入并熟悉快消商品運營規則，不斷積累人脈和渠道資源，久久為功才能顯現成效。
對于商業公司轉型人員而言，非煙商品的運營完全不同于煙草。很多客戶經理在做好品牌培育工作的同時，還要兼職運營非煙商品。
在實際工作過程中，必然會產生與卷煙訂貨相捆綁的“一刀切”現象。如果不能做到專人專崗，必然會導致“非煙”與“煙”拎不清的情況。
同時，對于這些客戶經理，也要送往各快消品渠道/公司進行培訓和實崗歷練。不僅要看得懂，還要做得好。
對于煙草行業而言，在面臨稅利增長壓力和其他終端生態競爭時，選擇非煙商品作為突破口，作為煙草行業轉型的路徑本是題中應有之義。
但正所謂“路漫漫其修遠兮”，缺乏市場化思維和運作模式下的“非煙”運營，很難具備強勢的競爭力。煙草的非煙商品運營，不能只看短期效益，更要將目光放長遠。
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